18 november 2025 • Leestijd 6-8 minuten
Wat strategisch werkt, leer je door te doen
Hoe je betere strategische keuzes maakt door in de praktijk te leren
Veel organisaties investeren maanden in een nieuwe strategie. Uitvoerig onderzoek, sessies, besluitvorming en als resultaat een strak deck. Iedereen knikt, de koers is gezet.
En dan… komt het niet van de grond. Vaak wordt de schuld gegeven aan trage implementatie. Daar liggen zeker kansen, maar is dat het enige? Ik denk dat we óók eens moeten kijken naar de manier waarop we strategieën vormgeven.
In dit artikel
Waarom strategie vaak vastloopt in de praktijk;
Wat we kunnen leren van het designproces;
Hoe je strategische keuzes kunt benaderen als werkhypotheses en hoe dat eruitziet;
En wat ervoor nodig is om zo te werken.
Waarom strategie vastloopt
Lange tijd was het logisch om eerst te denken en daarna pas te doen. De wereld veranderde langzamer, informatie was schaarser en de kosten van het maken van proof of concepts en het draaien van pilots waren veel hoger.
Strategie wordt gezien als sluitend document
Klantverwachtingen en technologie veranderen sneller dan een gemiddeld strategietraject. Alles eerst uitdenken in een sluitend strategiestuk, en dan pas de verbinding met uitvoering zoeken voelt misschien vertrouwd, maar is naar mijn mening juist een risico voor succes.
Ook vakbladen en artikelen, van Harvard Business Review tot consultancyplatforms, spreken al jaren over ‘de kloof tussen strategie en uitvoering’. We proberen de kloof vaak te dichten met méér overleg, extra lagen besluitvorming, nieuwe dashboards en changeprogramma’s. Dat helpt soms, maar het lost niet het hele probleem op.
Leren van het designproces
Toen ik nog werkte als designer gebruikten we gedachtegoed als Lean Startup en Design Thinking continu. Dat deden we voor apps en klantportalen, maar je kunt dezelfde manier van kijken gebruiken voor grotere keuzes: welke markt je opgaat, welk verdienmodel je kiest, of je inzet op direct sales of partners.
We zijn dus al gewend om op product- en propositieniveau aannames te testen. Op strategisch niveau zie ik dat veel organisaties toch graag vooraf willen vastleggen hoe ze hun doelstellingen gaan bereiken, inclusief volledig uitgewerkte businesscase. Terwijl ik geloof dat juist in dat doorlopend leren en minder denken in één eindplaatje, een waardevolle les zit voor strategievorming.
Strategie als werkhypothese
Heel plat gezegd is strategie een plan over hoe je een bepaald doel wilt bereiken, zoals groeien, bezuinigen of slimmer werken. Waardevol om alles een keer goed op te schrijven, maar veel strategiedocumenten beschrijven vooral wat we al wisten of in onze onderbuik voelden.
Verkleinen van de stap naar uitvoering
Ik geloof dat een evidence-based aanpak van strategievorming kan helpen om de kloof met uitvoering te verkleinen.
Om een mogelijke strategie te kunnen toetsen, moeten we nadenken over hoe die landt in producten, diensten, proposities of businessmodellen. Zo krijg je al tijdens het vormen van je strategie inzicht in wat schuurt en wat een richting gaat vragen van je organisatie.
Als je bekend bent met Lean Startup of Design Thinking, herken je veel in deze manier van werken. Het verschil zit voor mij vooral in waar je het toepast: niet alleen op features of losse producten, maar op strategische keuzes en investeringen.
Evidence-based aanpak in het kort
Je behandelt strategie als iets wat je regelmatig herijkt, in plaats van iets wat je vastzet voor één langere periode.
Je durft meerdere richtingen naast elkaar te zetten in plaats van je aan één eindplaatje vast te houden.
Je maakt de belangrijkste aannames expliciet, in plaats van aannames over resultaten te zien als waarheden.
Je neemt besluiten ook op basis van bewijs uit de praktijk, niet alleen op basis van scenario’s op papier.
Hoe het eruit ziet
Gericht leren is wat anders dan ‘zomaar experimenteren en kijken wat er werkt’. Of je nu een nieuwe digitale dienst lanceert of een groeistrategie via partners wilt uitproberen, in de praktijk ziet dat er ongeveer zo uit:
Kader neerzetten met ambitie, doelen en randvoorwaarden: wat wil je bereiken, wat mag wel/niet, welke risico’s zijn (on)acceptabel.
Strategische opties bepalen die realistisch kunnen zijn (bijvoorbeeld verschillende groeipaden, kostenroutes, partnerstrategieën).
Aannames en succescriteria benoemen door per optie vast te leggen wat je verwacht aan effect (op klant, organisatie, business) en wanneer iets ‘goed genoeg’ is.
Toetsen ontwerpen door (digitale) concepten, experimenten of pilots uit te werken die deze aannames zo klein en veilig mogelijk in de praktijk toetsen.
Leren in de praktijk bij echte klanten, processen of teams en de uitkomsten verzamelen op onder andere gedrag, doorlooptijd, kosten, reacties.
Uitkomsten beoordelen door op vaste momenten te kiezen welke opties je verder ontwikkelt, bijstuurt of simpelweg loslaat.
Met de inzet van AI kun je de eerste drie stappen vaak terugbrengen naar 4–6 weken in plaats van 4–6 maanden. De tijd en het budget die je daarmee wint, gebruik je om in dezelfde periode ook bewijslast op te bouwen in stap 4 t/m 6.
Voor wie en welke vragen
Deze manier van werken vraagt een bepaalde manier van denken, een duidelijke noodzaak en een organisatie-inrichting die dat toelaat. Ik zie de voordelen, maar ook de uitdagingen, want het is niet voor iedereen weggelegd.
Organisaties die wendbaar moeten zijn
Voor groeiende mkb-bedrijven en scale-ups zie ik kansen als: nieuwe digitale proposities testen bij klanten, groeipaden vergelijken (direct, via partners, via platformen) en slimmer werken met beperkte capaciteit, zonder de running business te overbelasten.
Ook in (semi)publieke organisaties en business units binnen grotere corporates zie ik deze aanpak werken, bijvoorbeeld bij digitaliseringsopgaven of het verbeteren van dienstverlening zonder de kwaliteit uit het oog te verliezen.
De voordelen voor jouw organisaties
✔ Effectievere inzet van tijd en budget in strategievorming
✔ Sneller zicht op wat werkt bij klanten en in je organisatie
✔ Beter onderbouwde besluiten om wel of niet verder te investeren
✔ Meer wendbaarheid om mee te bewegen met wat er in de werkelijkheid gebeurt
✔ Een businesscase die je onderbouwt met bewijs uit de praktijk, in plaats van alleen aannames op papier
Voorbeelden in de praktijk
De voorbeelden hieronder komen uit grotere organisaties, maar de manier van werken is net zo goed toepasbaar voor groeiende mkb-bedrijven en scale-ups.
-
Het vraagstuk: Een marketing- en communicatieafdeling moet structureel 20% kosten verlagen met behoud van klanttevredenheid. In dit geval was al vrij snel duidelijk dat er geen goede businesscase te maken was, omdat daar niet genoeg data voor was.
Waar deze manier van werken het verschil kan maken
Met een evidence-based aanpak maken we, in plaats van één AI-oplossing in detail uit te werken, meerdere strategische opties expliciet, zoals:
minder doen (contentvolume terugbrengen)
anders doen (proces slimmer inrichten)
meer automatiseren (bijvoorbeeld met AI)
Per optie formuleren we de belangrijkste aannames over hoeveel kosten dit zou reduceren en bepalen we hoe we die in het klein kunnen toetsen: een pilot op één workflow of contenttype. In zo’n pilot kijken we niet alleen naar kosten, maar ook naar doorlooptijd, foutmarges en de beleving van interne stakeholders.
Wat dit zou opleveren: Binnen een relatief korte periode zie je waar je structureel tijd en kosten wint, zonder meteen het hele landschap om te gooien. Hardere inzichten in welke maatregelen daadwerkelijk bijdragen en welke vooral aannames waren. Een businesscase ondersteund door bewijs uit de praktijk en duidelijkheid over wat haalbaar en op te schalen is.
-
Het vraagstuk: Een softwarebedrijf wilde groeien via partners, maar had geen helder beeld welke propositie nieuwe partners zou aanspreken. Traditioneel zou eerst een aantal maanden aan strategie worden gewerkt, vóór nieuwe potentiële partners benaderd worden.
Waar deze manier van werken het verschil kan maken
We werken nog steeds aan een strategische basis door meerdere partnerproposities en rollen expliciet te maken, met aannames over omzet, inspanning en risico’s. In plaats van die op papier uit te discussiëren, kiezen we per richting een kleine toets:
een test-saleskit met 1–2 varianten van je propositie;
een beperkte leadlijst van een handvol potentiële partners.
Dit vraagt acceptatie dat je op een bepaald punt naar buiten moet treden zonder zekerheid. Juist dát gesprek, met echte partners, levert vaak de scherpste strategische inzichten op.
Wat dit oplevert: Binnen een relatief korte periode zie je wat aanslaat, waar bezwaren zitten, wat intern nodig is om het waar te maken en of de verwachte businesscase realistisch is. Geen maanden investeren in een richting die moeilijk schaalbaar blijkt of veel minder waarde oplevert dan gedacht, maar wel zicht op welke impact een serieuze partnerstrategie heeft op je sales- en supportorganisatie.
Mindset en kaders
Uiteindelijk maakt het niet uit welk model we eraan hangen. Het valt of staat met de vraag of deze manier van werken past bij je organisatie. Het vraagt accepteren dat je het begin niet volledig kunt overzien, en dat je bereid bent om gecalculeerd te falen.
Het vraagt ook om:
een directie of eigenaar die durft bij te sturen als de praktijk iets anders laat zien dan je plan;
teams die voldoende ruimte en vertrouwen krijgen om klein te testen zonder alles langs drie lagen overleg te hoeven halen;
tijd en budget om te experimenteren, met de afspraak dat niet elke test zich direct terugverdient.
Zonder deze randvoorwaarden blijft een evidence-based aanpak vooral een mooie term, en verandert er weinig aan de manier waarop je strategische keuzes maakt.
Tot slot, vragen aan de lezer
Je hoeft niet morgen je hele werkwijze om te gooien. Klein beginnen kan al door aan jezelf en je organisatie een aantal vragen te stellen:
Wat zou je binnen tien weken klein en gecontroleerd kunnen uitproberen, in plaats van nog een ronde analyse toe te voegen aan je strategietraject?
In hoeverre ben je als bestuurder of manager bereid om je koers te herzien op basis van wat je ziet in de praktijk?
Wat heeft je organisatie nodig, in mandaat, ruimte of werkwijze, om strategie meer als werkhypothese te mogen benaderen?
Want wat strategisch werkt, leer je alleen door te doen
Wil jij werken aan strategie die werkt in de praktijk?
Ik denk graag met je mee hoe we jouw doel kunnen omzetten in digitale oplossingen die werken voor jou én je organisatie. Zonder verplichtingen, gewoon om te verkennen of het klikt.